房地產中介行業競爭非常激烈,而且企業進入門檻不高,但是對人力依賴程度極高,人員流失率一旦很高,對公司的穩定發展就非常不利,很多中介公司老板都想通過干股獎勵的方式來留住員工,穩定軍心,那具體該如何設計分配呢?
公司在快速的發展。快速發展的同時也帶來了很多亟待解決的問題,其中 更 重要的人員問題有兩個:
一、新人的招募和培養;
二、老人的留用和能力的激發。
大部分企業員工普遍年輕,但手中資金緊張,年輕員工對企業未來充滿信心,通過對行業競爭狀況的了解,根據公司的發展階段,可以設計如下思路;
1、店長積極性的激發
單店能否搞好,關鍵在于店長,而店長積極性的激發,又關鍵在于店長主觀能動性的激發,對于店面員工私下交易的問題,總部是很難發覺的,但店長可能掌握第一手情況,如何讓店長像經營自己的企業一樣經營店面,就在于能否將店長的利益與店面結合,店長上心了,店面就搞活了。
根據我們和店長的訪談情況,我們給店長單店15%的店面干股,讓店長的收入跟店面的利潤掛鉤,這樣,店長的利益和店面效益捆綁,店長就開始給自己干。
2、新人的培養
傳統行業,培養徒弟餓死師傅,如何打破老人不愿意帶新人的怪圈,必須將老人的利益與被培養人的利益掛鉤,我們采用的方法是:如果老店長在本店內培養出新店長,新店長能夠單獨開店,基于老店長對新店長的貢獻,也為了促使老店長幫助新店長成長,將新店長經營店面營業額的3%作為對老店長的獎勵,連續獎勵三年。
3、小區經理的獎勵
店長之上是小區經理,一個小區經理管理5家門店,每家店面利潤的10%作為對小區經理的獎勵。
4、區域總監
以此類推,區域總監管理區域內25家店面,這25家店面每家店面利潤的5%作為對區域總監的獎勵。
5、總部高管
在對店面激勵的同時,對公司總部的高管也要進行有效的激勵。在當時公司拿出10%的干股對總經理及其他高管進行激勵,上下連貫的激勵方式,牽涉到每一個參與者的利益,這種方式大大提升了員工的熱情。
隨著公司的發展,現在公司對總經理及部分高管的干股也已經調整為銀股激勵,所謂的銀股就是出資購買股份,對這部分人的股份在工商局進行了工商登記,成為公司的事業合伙人,安定了人心,激發了高管的斗志。
這是一個比較典型的用干股有效激勵員工,并實現快速擴張的案例,所以說,用干股還是用銀股對員工實施激勵,并不是絕對的,適合企業的就是 更 好的激勵方案。
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